为什么收购摩托罗拉的联想还比不过华为？

网友解答: 因为战略选择的差异，加上用人哲学的差异，导致了联想比不过华为。从联想的几个收购案说起，有战略意义，但只是业务收购，不是技术兼并联想早些年，先是收购了IBM PC业务，后来又收

因为战略选择的差异，加上用人哲学的差异，导致了联想比不过华为。

联想早些年，先是收购了IBM PC业务，后来又收购了IBM的X86服务器部门，要知道当时这样的收购案在中国企业界可以说是骄傲，要知道当年是2004年，联想作出这样的收购案，对于中国企业界、经济界、以及国际地位来说都有很好的正面作用。

后来联想又从谷歌手里收购了大名鼎鼎的摩托罗拉移动，不过这次收购是2014年，收购IBM个个人电脑业务十年之后，同样也算是给中国企业非常提气的一次操作。

联想对于IBM个人电脑品牌、以及对于摩托罗拉的收购，帮助联想迅速的打开了国际市场，具有很重要的战略意义，毕竟Thinkpad、Motorola这两个金子招牌在全球数码产品商业界那也是大名鼎鼎的。联想这一波操作打开的是国际市场，并且奠定了联想全球供应链端的实力，这是正向价值。

不过，要注意的是，这两笔收购都是业务收购、而不是长期战略上的技术收购，IBM和Google并没有把专利给到联想，也就是说，联想从IBM和Google手里分别只是拿到了Thinkpad的品牌、以及Motorola的品牌使用权，但是核心专利已经提前在被收购前就被两大企业给掏空了。

真正决定华为、联想差距的还是落到战略和用人上面。

联想，柳传志给联想定下的战略是，先做大再做强，贸工技高于技工贸，这就导致了在战略上，联想更多的是业务驱动，而华为是技术驱动。当年华为的利润还不到联想的十分之一，现在当然反过来是数十倍的差距，没有核心技术终究走不远。华为刚好走了另外一个方向，虽然吃了苦，但是最终在核心技术方面有了很大的积累，最终不仅做强了还做大了。

在用人理念上，任正非善于用能人，比如余承东就用得非常合适，比如在使用荣耀总裁赵明上，虽然老爷子最开始怀疑过，但是还是用人不疑，只要有能力就扶上马，试一试，最终敢于用人，恰巧用好了人。

柳传志用人就比较保守，能力次之，听话关键。杨元庆就是这样的人，杨元庆没办法作出开创性、革命性的战略决策，当政期间，柳传志还两度出山救杨元庆。

因此，战略以及用人策略的不同，导致了最终结果就不同。柳传志是优秀的企业家，但是任正非更是伟大的企业家，联想是很好的企业，但是华为才是民族科技的脊梁。

收购摩托罗拉后，联想手机业务还比不过华为手机？摩托罗拉表示不背这个锅。联想的问题在于，从2G时代到准5G时代，把所有的行业机会全部错过，还把所有的坑一个不漏全跌过，所以联想手机业务沦落到今天的地步，就是神仙也救不了，和收购摩托罗拉没有直接关系。

华为2003年成立手机业务部门，2004年推出手机产品。联想起步比华为早，2002年2月联想花9000万元人民币买下厦华电子的手机业务，成立联想移动通信科技有限公司。

当时，联想的当家人还是柳传志，他本人对手机的战略地位的认识应该说是比较超前的，认为手机是联想进入无线领域、开展无线通讯信息终端和数据通讯终端融合的产品和服务的重要入口。

按理说，当家人指出了企业发展的战略方向，下属的职责就是想方设法把战略落地。然而管理班子竟然对手机业务明显不上心，每月高层例会，16个副总裁参加，手机业务负责人发言时，除了杨元庆和CEO阿梅里奥在听，其他人都心不在焉。

在联想，资源向手机业务倾斜自然是没有的，还像皮球一样被踢来踢去：

2007年将联想移动以1亿美元卖给弘毅投资；

2009年又以2亿美元将联想移动买回来；

小米带动互联网手机新模式时，联想照猫画虎成立ZUK互联网手机品牌，干的稍有起色，你猜联想干了什么？竟然把ZUK取消了。

既然题主说到华为，你看华为是怎么搞执行的，定了的战略一定要办，办的不力一定要撤换，所以华为手机每一次机会都赶上了，赶上了“中华酷联”时代，赶上互联网手机品牌大爆发，搞出荣耀。

让人哭笑不得的是，每次手机业务遭遇挫败，联想竟然怀疑是内部有“奸细”，理由同样让人哭笑不得：每每在联想手机有起色的时候，便立即遭遇失败，似乎内部隐藏着奸细，不想联想手机业务顺利发展。

结果，手机业务负责人换了一茬又一茬，仍不见起色。

总之，联想做手机16年等于一个圈，根子还在自身，和收购摩托罗拉没有直接关系，相反收购之后，摩托品牌还让联想在海外高端市场刷了一波存在感。

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