如何评价美团呢？

网友解答: 最近在网上流传着一张美团外卖渠道部2017年年会的照片，上面写着“灭饿除滴，商渠共赢”的口号，而当时年会的主题则是“新征程·大未来·南征北战”，可见美团内部对饿了么和滴滴的态

最近在网上流传着一张美团外卖渠道部2017年年会的照片，上面写着“灭饿除滴，商渠共赢”的口号，而当时年会的主题则是“新征程·大未来·南征北战”，可见美团内部对饿了么和滴滴的态度十分的明朗，那就是打败对手。

我记得之前美团的口号是“既往不恋，纵情向前”，这个口号是专注自己领域发展，与竞争对手无关的。

因为创始人王兴在创立美团之前，曾经做过人人网、饭否等创业项目，屡败屡战，是一个非常有想法，且不服输的连续创业者。

而上半句既往不恋，可能是在说王兴此前一直专注于社交领域，而在创办美团时做的是团购电商。切换了领域，忘记过去的一切，从新开始。

下半句纵情向前，也十分有情怀，可见当时的王兴还是一个比较单纯的创业者。

他当时想要做的并不是打败对手，而是成就自己。

不过王兴后来也在自己持续更新的饭否中说过，随着时间的推移，阅历的增长，自己越来越欣赏李宗吾先生的厚黑学。

可见王兴的内心在起着变化。

而现在的王兴，可以一边跟滴滴的程维吃着饭，同时一边在南京上线了美团打车业务——网约车可是滴滴的核心业务。

而滴滴创始人程维则是吃完饭后，看报道才知道这件事。王兴并没有在饭局上告诉他，美团已经“入侵”了滴滴的核心业务。

虽然我更喜欢美团最初做团购时的克制，也许那时候有阿里中供铁军干嘉伟在，所以美团当时在竞争节奏、地推拓展方面十分有章法；但如今的美团，从T型战略，变成了无边界的扩张，只要是能让用户吃好，活好的业务它都开始做了。

美团已经随着创始人王兴的厚黑而变得极具攻击力了。

另外美团的独立特质也很明显，王兴最早与马云见面，却因为拒绝踢腾讯出局而闹僵，王兴的心理上还是更靠近腾讯的，不过最近美团做打车业务时，腾讯马化腾曾要求王兴放弃打车业务，哪怕愿意多给10个亿的投资额来换，结果王兴还是没有同意，依然做了打车。

所以美团是一家不太受巨头控制的小巨头公司，而王兴则算是腾讯系不怎么听话的创业者了。

何时是美团的终局呢？王兴曾说过，互联网下半场没有终局，只有竞合。拼的是谁先犯错误。

看来，王兴想要涉足的领域、想要打败的对手还有很多。

如果有一个人让你去评价另外一个人，这个场景，大家都见过，有的人说好，有的人说还可以，有的人可能就是会说，很差，但是有一个评价的前提就是他们都是一个熟悉的场景去评价，知道他的方方面面和家庭，这样做出的评价才准确，如果你让一个见都没见过的人去评价，那样得出的结论不敢苟同，好了，评价公司如是；

1.看一下美团最近一次架构的调整，来看美团的变化

美团点评CEO王兴在内部信中表示：“为更好地践行‘帮大家吃得更好，生活更好’的使命，我们将战略聚焦Food+Platform，以‘吃’为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”王兴在内部信中宣布了公司组织升级的调整：

1、组建用户平台，包含美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门，全面提升用户体验和服务能力。用户平台由王慧文负责，点评平台继续由黄海负责，与王慧文搭档。

2、组建到店事业群，统筹到店餐饮、到店综合、住宿、境内度假、榛果、营销平台（广告平台与品牌广告）、RMS（SaaS收银与点餐）、聚合收单等业务，加速线上线下一体化服务，进一步帮助商户提升效率。任命张川为到店事业群总裁。

3、组建到家事业群，统筹外卖、配送、闪购、智慧厨房等业务，持续提升即时配送能力，为用户提供更加丰富高效的到家服务。任命王莆中为到家事业群总裁。

4、快驴事业部，由陈旭东负责，为商家提供优质供应链服务。

5、小象事业部，由陈亮负责，继续深耕生鲜零售，提升消费体验。姜跃平因家庭原因转任公司高级顾问，关注公司战略和生鲜零售行业布局。

6、成立 LBS 平台，包含 LBS 服务、网约车、大交通、无人配送等部门，进一步增强 LBS 基础服务能力。LBS 平台由王慧文负责。

7、其他组织保持不变。

去年9月，美团在香港成功上市，成为港股近十年最大的互联网公司IPO。随着此次对组织架构的主动求变，美团进一步确立了Food+Platform的战略及以“吃”为核心，通过组织升级，提升一站式超级平台的用户体验，建设和提升平台综合能力，推动生活服务实体经济的转型升级。

大家可以看出来，现在美团的决策和组织架构的调整都是以Food+Platform为核心，立足全球、全方位扩张；

可以看出的是，美团正在以自己的方式进行裂变和自成长，以为掌握了方法论的美团高管和有了地推基因的铁军，基本上在互联网范围内是没有相匹配的对手的；

2.做到做不到，不是美团决定的，是市场环境决定的，到了现在这个规模，企业在某种程度和古代的帝王差不多了，得懂权谋，懂远交近攻，懂取舍，但是无外乎就是，两种状态，一种就进攻，一种是防守，这就是做与不做，做就是某种程度的对另外一个对手的进攻，不做，就是静待时机（防守）；

3.举例说一下，最近美团的攻，也就是做的，比如美团优选（现在叫轻住）

最近的报道是2019.1月子品牌成立，但是在这之前美团也在做，为啥现在要做？为啥之前没有大面积的去铺，现在从1月成立到现在，某直聘网上挂的岗位已经有222个，而且给的薪酬据称也是同行业有颇具竞争力的薪酬，据称销售9K起，怕不怕？哈哈

接下来我从美团轻住对标企业和切入时间点、美团切入这个市场能不能赢等几个方面来说一下；

1）行业内的人士，可能都知道，我要说的那个企业了，对，就是OYO

酒店业的“拼多多”

OYO从一开始就瞄准了中低端经济型酒店。

在创业之前，阿加瓦尔颇为喜欢旅行，曾在印度各地旅游。不过，由于经费有限，所以住过不少条件很差的招待所。从那时候开始，便萌生了创办OYO的想法——做一个连锁的便宜又干净的酒店。

2013年，19岁的阿加瓦尔辍学创业。5年后，OYO不仅成为印度最大的连锁酒店集团，还进入了包括中国、东南亚、英国等地区。

截止至10月8日，OYO已经在中国拥有超过2500家酒店，大致与排名第一的中国连锁酒店品牌如家酒店的门店数相当（2017年如家全国门店有2315家），而如家酒店已经经营了长达16年之久。

无疑，OYO踩中了国内下沉市场和消费升级的大趋势。

2）为什么是这个时间点切入，美团轻住是拿住了OYO的命门，首先是带OYO酒店字样的你会很惊奇的发现，就找不到，去掉就能看到了，小编不说你也知道哈哈，再说时间点，美团很鬼的，选择这个时间点切入是因为小酒店和OYO的免费合约都是签的一年，都会面临大面积到期的情况，这个时候美团轻住和商家去谈，什么效果？不说大家也都知道，最不济的是打平员工工资是没有问题的，剩下的凭美团铁军，拿个市场份额就是时间的问题了；

3）能不能赢？肯定能赢，看是什么时间点赢的问题；

首先美团轻住，有美团这颗大树，不缺钱，不缺人，要钱有钱，要人有人；

其次美团占的咽喉要道，那就是美团酒店，平台流量优势，这个可不是谁也能做的起来的了；

最后说下OYO，有钱有人，但是没有中国内地的品牌号召力和平台流量，没有实实在在的核心竞争力，有人会说，这个可以造，现在OYO已经很多了，再造一个平台，那我就HH拉 ；

基本上我了解到的OYO用的人是“联合国军”，美团轻住是非我族类，你懂的

来来来，我概括一下，兴哥要做的是一家能与亚马逊比肩的世界级别的大公司，一般人很难想象一个极客的世界，美团肯定会成为一家让人尊重的企业，想了解美团，可以去看一下《九败一胜》，想了解一个人，从身边人入手，其次就是有号召力的书里边去了解；

什么是美团做不到的?我觉得没有，这个问题就是做不做的问题，换句话说是攻守的关系，其他就不说了