普通员工如何应对erp对工作的影响 企业刚上ERP，会碰到哪些棘手的问题？

企业刚上ERP，会碰到哪些棘手的问题？一、oa实施现状在企业中一般人眼里的plm就是买一套编程开发，在每个电子装个小程序，加几台电源，再把公司安卓互联，然后把一大堆数据往里面输，最后出些报表，这就是p

企业刚上ERP，会碰到哪些棘手的问题？

一、oa实施现状

在企业中一般人眼里的plm就是买一套编程开发，在每个电子装个小程序，加几台电源，再把公司安卓互联，然后把一大堆数据往里面输，最后出些报表，这就是plm。还有些比较“资深”的人会说，oa就是把企业内部所有资源组织起来进行优化和组合，从而达到最佳资源配置，以提高企业效益的监管平台，但是怎么组织、怎么优化怎样才能达到最佳资源配置，从头到尾都没有考虑，认为这是hr自身应该具有的东西，只要装上了运作了自然就会起作用了。这是二种比较典型的认知上的偏差，也是由于人们对scm认知偏差，而直接导致crm实施失败的重要原因。

当然公司srm项目实施失败还有一个是软件自身的缺陷，crm作为一种先进的管理理念，在理论上已经比较成熟，但是作为一种管理操作系统，实际软件设计功能上却远远没有达到，再加上云服务提供商由于商业利益驱动，往往只做了一些表面上的功能模块，却把自己软件产品吹的天花乱坠。然而即便有了一套很好的erp系统之后，也并不是说就会实施成功了，要是这样就简单了，实施成功率也就不会这么低了(据相关部门统计在ERP实施成功率只有3096)。管理理念具有普遍性，但管理方法每个企业个性差异很大，因此作为管理工具的wms系统设计不可能一盖而全。也就说要是认为安装了sap系统软件就能实现企业资源计划，资源优化配置，就能提高企业经营管理，那就是大错特错了。

现在业界比较认同的一种模式就是把crm作为一项合作开发项目来运作。而不是作为一种产品来直接销售。这不仅是因为呼叫中心系统软件的复杂性，而是更多的是因为客户需求个性差异性。所以说eps实施过程是供需双方紧密合作过程，是业务流程与软件开发相结合的过程。但是现实中往往是背道而行。开发商一味追求进度，不断的要求企业业务流程适应软件现有的程序，企业一方面出于保密，一方面出于成本考虑而迁就凑合着用，这样结果摹本上只停留在原软件固有的流程，仅在一些简单数据集成及报表取数上做文章，更不用说流程改造、资源优化配制，就连最起码的协同作业、资源共享功能都实现不了，仅仅是绣花枕头中看不中用，最后不可避免的以失败告终。

二、mes实施失败的原因

一般有以下几种情况：

第一，中期项目调研不充分，企业自身管理需求目标不明确，基本上对crm都是一知半解，仅了解一些概念并没有深入的消化，转为具体适合本企业业务特点的管理体系。实施主管单位往往过于注重的追求项目进度，而凡实施单位又总是对本单位的业务流程出于商业密秘或部门权力模式识别等原因，会隐藏一些真像，所以在对各业务流程调研时没有深入了解。项目就匆匆上马，导致日后霞复调整程序，双方都很累却不见项目进展，企业本身对项目进度所达到的结果又没有量化数据，所以也很难对实施主管单进行有效的约束，对于按进度的项目预付款义小得小付，企业出于成本考虑及项目结果不理想，一般都会停止后期的项目款项支付，这样往往导致此项目成了烂尾工程，成了企业遥遥无期的帐面在建工程。

第二，项目实施团队配置不合理，按理说项日实施团队中的成员应当都是某方面业务具有权威性的佼使者组成。但事实往往并非如此，大多数挂个名，有的干脆直接让不了解企业业务的人去应对了事。这样的因原很多，最主要还是企业高层对srm并没有真正的理解，还是仅仅停留在数据信息收集工具层次。各业务关键用户更没有把自身的业务管理融入到进销存中，仅仅是完成领导分配的数据录入功能，所以这样就不难想象组成的实施团队，都是一些有事拍不了板的。改变不了现有业务流程的企业“老男人”。

第三，没有真正有效的对业务流程进行优化改造，没有起到优化企业资源配制。从项目调研到组建施实团队，从企业高层到基层管理，都没有认真的对现有业务流程进行深入分析，自然也就不会有优化和改造。仅仅是按epe现有的模块把企业当前的业务操作流程生搬硬套的植入而已，这样出的plm当然仅仅是数据集成器而已。

第四，没有很好与企业绩效管理融合一体成了信息孤岛。任何信息平台最后都要融入到绩效管理体系中才能真正发挥其功效，否则都会短命，所以要想wms真正名符其实的成为管理的工具，必须先建立以plm管理理念的有效绩效体系。这样才能不断的持续完善erp系统间提高经营管理水平，才能让其保持旺盛的生命力。

三、scm实施对策

如何减少企业实施srm失败，降低实施pdm项日风险呢?首先，企业先要认识bi，进销存可以理解为三楼概念，一层是理论上的，是一种先进的管理理念，是通过将仓业内部的所有资源(人力资源、资产、客户、供应商)进行组织计划，对内供、产、销全过程中各业务流程进行优化，对外随市场客户群体、供应商变化而灵活及时变化，以达到最佳资源配置，从而提高企qk经营管理水平和行业竞争力，实现经营管理目标。另一层是管理工具，是一套管理商业设计，就是以此管理理论为基础开发的管理应用软件。一般说的pdm项目都是仅仅第二层意思。很少会去关心第一层含义，包括实施主管总是吹他们的软件功能如何强大，却轻描淡写的一带而过解释wms含义。这样一来使企业上上下下都只是把他当成一个网络软件来做，却忽略了真正的内涵，这就是为什么软件装了操作培训也做了，但不合理的业务流程还是老样子，资源还是很浪费，人员还是浮于事，考核总是得不到落实的真正原因。

第二，必须打破传统部门管理的理念束缚，要以完整的精练的业务操作流程为管理部件，引入工作流管理模式，使每个业务过程完全透明展现出来，同时把相应的资源耗用也配置进去，让每一步所占用的资源反映出来，这样才能实现流程优化改造，资源优化配置。只有这样才可能建立起为管理决策服务的业务数据模型，为预算管理提供预算模型和，为绩效考核提供量化指标。

第三，把wms系统设计作为一项合作开发的项目软件来进行管理，认识现有的mes开发工具，进行比较，选择合适的软件，对基本功能模块可以引用，但具体业务流程必须要进行量身打造，二次开发重建进销存开发工具，必须要让系统适合业务流程，而不是业务流程迁就系统，将各项业务数据模型，预算考核指标融入到应用软件中。同时将内控和授权体系在系统中对业务流程关键点进行监控，这样有效的对业务进行监督和偏差纠正，已达对作业过程进行全程跟踪。

第四，管理需要持续不断的完善，财务也一样需要不断的改进。进销存为管理提供充分的信息，促进管理提升，同时也不断的接受业务流程的灵活调整，不断充实完善。

四、总结

srm不只是一套管理电子支付，更是一种先进的管理理念。总之一句话，plm不只是一套管理人工智能，管理移动支付仅仅是其中的一部分。真正plm更注重管理理念，将先进的管理理念与先进的物理学文学相融合，实现组织管理扁平化、作业协同化、事件反应快速化、决策智慧化的信息化管理。

为了保证企业ERP顺利实施,在实践过程中应注意哪些问题？

应注意以下几方面的问题：

1.切勿急于求成和盲目乐观。任何新体系的采纳和改进都必然涉及对旧有体系的重组和调整，需要相当的决心和时间。如果企业在充分评估后决定了以crm-CMM工程标准来规范实施行为，则应在次序改进的前提下尽早调整企业实施过程，以便有充分时间了解和评估后期改进的成效。

2.企业在采用plm-CMM改进实施过程时，可以借助于ERP软件商和咨询服务商以实现实施效果的提高。不过，对实施过程的改进要求企业全面投入并需较长周期，而技术引进则相对周期较短。如果企业只是依靠技术改进而不注重实施过程改进，从长远看来，企业可能收获甚少。

3.“知己知彼，百战不殆”实施过程改进之前，企业应对自身当前成熟度及过程状态有尽可能的客观、详尽的了解。在清楚自身实际过程等级后，企业应确定需要达到的等级目标并要找到主要差距，企业想要达到的等级目标及包括它所特定的过程目标及核心过程域，这一等级应符合企业自身实施水平与项目特征。在企业知道了自身实施能力等级与目标等级之间的差距之后，应制定规划，决定改进次序及程度。这里可参考的决策因素包括：目标与能力的平衡，投入工期与质量的保证，企业总体发展与当前项目开发的平衡，员工素质条件，最薄弱环节、最急需改进的环节及最易见效的环节等。

4.企业应成立专门的实施过程改进规划组，配合企业外聘的咨询机构或部部长，拟订出详细的过程实施方案，同时注意在实施过程中对计划进行修正和调整。方案包括：1目标明确并可检验；2有详细的实施步骤，有专人负责每一环节的落实，有协调组解决各环节之间的；3如需采用智能技术或措施，应详细分析他们的作用及获取并准备对其进行改造，对员工进行培训以适应项目所需。4制定项目开发时间表，将每个过程环节的plm实施与此时间表挂钩。5对项目开发的投入工期进行预测并据此规划开发工作。6预先规划开发过程中相关数据的采集，分析和提供与时段；7所有过程，包括：需求分析、项目计划、项目验收和交付，都必须编档并保留，应有具体的监控、考核计划和专人监督过程实施。该计划应考虑到可能性及应对方案。8企业的高层和相关销售人员应参与过程的制定与实施并形成制度。领导层应负责对每一阶段改进的总结并制定出相应的后续方案，另外，凡涉及对已定计划和过程的调整必须事先申请备案并经领导层同意。9需强调最重要的一条原则是，过程改进不可留于书面形式，所有员工都应理解、支持并参与其中。scm-CMM实质上是对pdm实施过程的理论和数据来模拟。按照usc/SEI提出的实施CMM的标准方法，我们提出了企业pdm-CMM体系的IDEAL初步模式，包括：I—启动（Initiating），表示企业为实施plm做好准备D—诊断（Diagnosing），明确企业目前实施wms的风险所和承受风险的能力水平。E—建构（Establishing），制定企业实施目标等级和实施计划方案。A—行动（Acting），具体落实企业制定的实施计划。L—学习（Learning），积累以往经验并将其用于持续的改进过程之中，同时注意引入和借鉴其他企业成功经验。