企业实施ERP管理系统，为何频频失败？

网友解答: 首先也不是频频失败的，只是大家对失败的案例比较印象深刻而已；举个简单的例子SAP在中国那么多客户，当然大家印象深刻还是那几个典型的失败案例，长虹，海信（还是海尔来着？），好像

首先也不是频频失败的，只是大家对失败的案例比较印象深刻而已；

举个简单的例子SAP在中国那么多客户，当然大家印象深刻还是那几个典型的失败案例，长虹，海信（还是海尔来着？），好像世界一流的ERP软件也搞不定，人们好像有种幸灾乐祸的意思在。但是问题来了，ERP项目其实是一个持续提升的过程项目，只有阶段性的成功，没有永远的成功。

其实这问题剖析下来就是为什么有些ERP项目连最基本的阶段目标都实现不了？

下面是我们公司的一份ERP项目实施甘特图：

每个阶段都有相应的阶段目标，那么失败就是最初级的阶段目标也是未达到的：

阶段目标比如（三个月做到业务流程顺利顺畅，六个月库存数据基本做准确，一年财务数据基本做准确等，此处不考虑这个时间是否合理哈）把阶段目标放到甘特图上在实际运行中就会很清楚的知道是在哪个环节上由哪个部门基于哪项工作除了问题拖了项目进度，

原因的话就太多了，举不胜举：

1.某个主管不支持；（特别是做基础数据搜集以及整理阶段，如果在企业内部来说这个意识不宣传到位，得不到企业从上到下的支持与拥护，那么项目迟早会挂掉）；

2.企业对实施ERP积极性的由强到弱势，一开始企业从上到下跟打了鸡血一样的支持，但是企业不知道ERP是个“三十年抗战”持续性战斗，不是速战速决型的丢个小男孩和胖子在广岛长崎，效果那么的“惨绝人寰”（例子可能不恰当，主要想形容效果立马显现这个意思），所以一个月没什么效果，两个月没什么效果，那么在项目上就会产生很大的影响，特别是对甲方团队以及员工的心里预期，所以就直接投射到对ERP项目的配合程度上，久而久之，你软件厂家自己去折腾吧，。。。就这样，等着挂掉；

但是这里就会引入一个概念，PMP（项目管理专业人士资格认证）

3.这个主要是针对乙方的，软件厂家一般会针对项目配备一名项目经理，主要负责对项目进度把控以及出现情况及时调整以保证整个项目是在健康持续的进展，那么如果这个项目经理把控能力稍微差点也是可能是项目失败的原因（当然这个不会是绝对性因素）；

4.人员的因素很多，因为人是有思想的在工作配合以及执行上会有相应的思考，开心就多支持点，不开心哪怕不给你阻碍反正也不支持。。。这些都是项目的绊脚石，

当然也跑不开软件本身（或者软件厂商）的问题，比如：软件功能扩展性差，乙方软件公司技术能力达不到，也会是一个比较重要的原因；

5.业务沟通上的问题，很多企业在项目进行中都会有一些新的需求产生，（这个是肯定有的，如果没有，作为乙方软件公司你就要注意了，甲方在项目中可能没有真正的去结合软件思考自身企业的流程，这是一个比较可怕的苗头）那么这些新需求是否收费怎么收费，在前期的商务阶段是否有说明呢？如果在这个过程中谈不拢，也是会有些项目因此夭折的，虽然可惜，但是确实是存在的；

其实原因说的话很多很多，但是每个人的经验或者经历都是有限的，不可能面面而全的列出来。

仅供参考。

感谢邀请，上次好像回答过一次这个问题，简单的理一理大概有这么些原因：

1.成功的标准要分阶段，要现实一点。一口吃不成胖子，erp也不是解决企业问题的特效药，要有客观现实的愿景，否则标准定太高，给人的感觉就是erp很难成功。

2.管理制度没跟上，erp要求的规范离企业现实太远，这样在实施过程中会极大影响生产经营，也会遇到操作人员很大的阻力，最后往往只能用大系统中的一点小功能。

3.软件选用不当。制造型企业选通用软件，可能只有进销存和财务部分模块可用，深入到生产过程，完全没有用，也不符合行业习惯，用的会很别扭。最终会停用或换行业性的系统。这种情况占比最多，而且多见于第一次和第二次信息化启动时。

4.没有指定合适的系统管理员。信息化不是单一部门的事，所以开展信息化需要有一个能够协调各部门工作的领导级管理员，否则信息化推进太慢，每个部门协调起来要吐血，搞到最后企业和软件供应商都是互相埋怨，失败是必然的。

针对中小企业信息化，工作中遇到的失败的案例主要是以上四个原因，欢迎评论补充！

顺便吐槽一下，苦逼程序员，现在还在工作