论企业并购中的文化整合

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龙岩师专学报N35O9L5

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论企业并购中的文化整合

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摘要：伴随着中国加入"#$与经济全球化的发展，企业的竞争日益严峻，许多企业通过并购谋求自己的发展空间，而并购的成功与企业文化有着密切关系，笔者从企业文化角度对企业并购后的文化问题与文化整合进行分析，提出了企业文化整合的具体步骤及文化整合的模式。

关键词：企业并购；企业文化；文化整合中图分类号：->EFG!

文献标识码：H

文章编号：:FE>I (!!JA >((B (!I (((!I (>

我国一些成功企业（如海尔集团）走的都是联合兼并之路，企业并购可以实现企业资源要素的合理优化与重组。从我国的发展情况来看，企业并购从:@’!年最初兴起至今已有十多年的历史。今天，企业并购的规模日益扩大，出现了上市公司购并国有企业，外商购并国有企业以及中国企业的跨国兼并现象。普遍以为，企业并购存在三个环节：并购的战略导向，并购的过程管理以及并购后企业文化的整合。并购后企业的文化整合是指企业在一定的战略指导下完成企业并购操作之后，并购企业与被并购企业的经营战略、组织机构、规章制度、人员和管理风格相应调整，由于企业文化在整个企业组

织体系中的核心地位，（如图:）并购后企业文化的整合成为所有问题的核心，也是“在各种经营方式中困难最多、经营要

A 彼得・德鲁求最为复杂、也最不容易被理解的一种方式。”克语B

随着经济全球化进程的加快，企业竞争从一个国家或地区扩大到全球范围，我国已加入"#$，受西方第五次并购浪

潮的影响，我国许多企业通过并购打造自己的“航空母舰”以积极应战，通过合作并购，可实现优势互补，资源共享，而并购的成功与否与企业文化有着密切关系。

一、问题的提出

并购是企业扩大经营规模、增强竞争实力的重要手段，进入二十世纪九十年代以来，欧美掀起了第五次兼并的浪潮，在我国，随着资本市场的发展，特别是大企业集团的实施并购涉及的企业数量不断增多，然而，相当多数量的企业并购并未产生应有的效应，据统计，在全球范围内，企业并购的成功率只有!&左右，在这些失败的企业并购中，’(&以上直接或间接起因于企业文化整合的失败，美国著名管理学家

“认为：要想通过收购地开彼得・德鲁克（)* *,・-・.,/01*,）展多角经营，需要有一个共同的团结核心（23443523,*36

，即两个企业必须既在市场方面又在技术方面具有共758 9）

同性。这不仅表现于生产经验、技能专长、财务上的连结，最重要的是必须有共同的文化。”

企业并购本身只是社会资源的一种重新布局，一种优化组合，但是企业经营的好坏，并不能通过企业兼并就能解决，即使企业作出的并购的决策是完全正确的。美国是企业并购最为普遍的国家，但即使在这样的环境中，也有一半左右经营不善，且有:; 的并购活动最后流于失败，这些收购史上的败笔说明了企业并购后若没有适应的战略协同、文化融合、制度整合等一系列后续手段来发挥并购的综合效果，企业并购本身不可能是成功的。而在通常情况下，大多数企业并购决策都是基于企业间业务、技术、财务等看得到的企业资源能否实现互补，即追求一种:<:=>的效果，而忽视了文化、制度等方面的因素，尤其是文化整合。因此，在当前国内盛行的企业并购活动中，并购企业与被并购企业之间的企业文化冲突是一个值得关注的问题，如何对不同企业文化进行整合，它将影响到企业并购本身目的能否实现。

二、文化整合对企业并购的重要性

企业并购是大公司成长的一种重要途径，全球?((强及收稿日期：>((—(—(?!

图:企业组织体系

众所周知，企业文化是指企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同文化价值观，它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、管理制度等以及由此表现出来的企业形象和企业精神等。任何企业的经营活动都必须在特定的文化环境中进行，这种文化价值观既体现了民族

中不可性，又体现了企业个性，从而成为企业识别系统（2CD ）缺少的部分，作为一种意识形态的东西，它具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，同时不同企业的企业文化又有很大的差异性。如：美国式企业文化重于短期内发挥功能，日本式

企业文化则富于长期性、战略性，即使在同一个国家的不同地区，如我国的南方与北方，东部与中西部，都存在着很大的文化差异，这必然在企业文化中表现出来。正如不同民族的文化相接触会发生冲突一样，不同企业文化的接触也会产生冲突。企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，与组织、技术、管理相比，企业文化是隐性的且根植于员工头脑中，在企业并购过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发生作用，与并购企业发生种种冲突和磨擦，如果并购重组后的企业不能快速成功地完成文化整合，就会导致企业内的矛盾与冲

“只能是并购前的预期效果，即希望通过并购活突，" #"$”动扩大企业规模，增强企业竞争能力。但由于文化冲突引发

的实际后果，不仅不能的这些问题，则可能会出现“" #" &"”达到预期效果，还有可能因处理不当而影响企业运行效果，导致有的并购企业和被并购企业可能以分手告终。

在西方，由于文化因素导致企业并购重组失败的例子并不在少数。以日本为例，日本’世纪(’年代末至)’年代在美国兼并的企业中，除了汽车和家电行业较成功外，其它领域均是败多胜少，有关专家认为，日本企业跨国并购的失败

固然有国际、国内环境不利因素的影响，如日本的“泡沫经济”、日本汇率动荡，金融丑闻不断等。但是，其中相当重要的一点是日本企业总是试图把本国的经营方式移植到文化背景不同的国家和企业中去，结果往往事与愿违。在国内，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作，广州标致解体。除了汽车造型的失误外，合作双方未能解决文化的差异和冲突，实现员工文化、管理者文化、企业整体制度文化等三个层次的整合，是无法进一步合作的重要原因。

而并购后重视企业文化整合的企业则大多会获得成功。近年来，海尔集团通过企业文化注入方式成功兼并改造了青岛红星电器厂、顺德“爱德”洗衣机公司、合肥“黄山”电子有限公司多家企业，创造了世人瞩目的海尔激活“休克鱼”成为第一个获此奇迹，其案例入选哈佛商学院* ,案例库，殊荣的中国企业，其成功的关键是海尔用其无形资产即品牌、管理文化和价值观念去盘活被并购企业的有形资产，而一种优秀的企业文化对该企业的有形资产具有乘数效应，盘活并购企业的有形资产，会使其资产的价值翻番。我国上海大众汽车在资产重组中也非常重视企业文化的扩张，获得了很大的成功。这也再次说明了能否重视企业文化的整合和扩张是并购企业成功的关键。

三、企业并购后企业文化整合的具体步骤

在企业并购中，随着组织结构的转变，被购并企业的文化也面临革新，一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个重构的过程，这一过程包括三个阶段：

比较分析文化差异。这是企业文化整合的前提，企业" 、

文化差异是并购后企业文化冲突的基本原因，要消除冲突促进整合，就要分析识别其文化差异。根据美国文化人类学家爱德华・赫尔的观点，文化可分为三个范畴：正式规范，非正

式规范，技术规范。为此，并购应分清楚双方文化差异中哪些是属于正式规范的差异，以确立起优秀企业文化的主体，即共同的价值观，以此来指导全体员工的行为；对于那些属于非正式规范的习惯行为的差异，可以通过适当的方式、途径潜移默化地去影响它、改变它；而对于属于技术规范的文化差异，则可通过组织学习培训直接改变它，通过这样识别企业文化差异的类型，找到消除冲突的途径，为企业文化的整合铺平道路。

进行跨文化的培训。为加强员工对不同企业文化，不、

同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间、员工与企业之间的沟通和理解，要进行企业文化的适应性训练。一些大型跨国公司，如可口可乐公司，英特尔公司，摩托罗拉公司，都纷纷设立了跨文化培训机构，将不同企业文化背景的经营管理人员，普通员工结合在一起进行多渠道、多种形式的培训，从而加强每个员工对新文化环境的适应性，增强合作意识。

创新再造———建立新的企业文化。通过前两个步骤可-、

促进并购双方对各自企业文化的理解和认可，必然可以减少和缓和企业文化的冲突。但并购后的企业无论原来各自企业文化的优劣如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上创新再造的企业文化，形成推动新的企业向前发展的强大动力。新的企业文化的产生才是兼并后企业在企业文化上的真正整合。

四、企业文化整合的模式选择

并购企业都有各自的文化特征，所形成的企业文化各具特色，互有差异，只有并购双方取长补短，达成共识，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使并购企业具有生命力、凝聚力和竞争力，一般企业并购后文化整合的模式有以下几种：

文化注入式文化整合模式。当强势企业重组弱势企业" 、

时，其优势文化会将在更大的范围内获得认同成为共识，发挥作用。为了使濒临倒闭的被并购企业走出困境，最常见的是优势企业文化的注入，以优秀文化去激活原有人员和设备的潜力，实现了企业文化的融合和优秀文化的创建与共享。近年来，海尔集团兼并亏损企业的重要法宝就是注入海尔管理模式，以无形资产盘活有形资产救活亏损企业。海尔公司在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了-名海尔文化中

心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂，以“敬业报国，追求卓越”的海尔精神为核心，海尔文化理念和“日事日毕，日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为发生了根本转变，企业经济效益迅速好转，运用同样的海尔成功地兼并了"(家亏损企业，其成方法，到’’’年底，功在于坚持以自己积极进取文化取代对方的弱势文化，以自己无形资产盘活对方有形资产。

吸纳式文化整合模式。企业并购活动是实现企业“、" #

"$”的成长目的的。我们强调将优势企业的文化注入到被并购的弱势企业中，但并不能完全排除弱势企业原有的企业文化，弱势企业的文化中也常常蕴含着一些积极的因素。因此，成功的购并往往是在整合中吸纳被并购企业的优秀文化，

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（（消除现存商品上的侵权商标；收缴直接专门用于侵害#）$）

（商标权的模具、印板和其他作案工具；采取前四项措施不）

足以制止侵权行为的，或者侵权商标与侵权商品难以分离

&’(”的，责令并监督销毁侵权物品。对照《民法通则》的规定，这

实际上是要求侵权人承担停止侵害、排除妨碍、消除危险的

《民事责任，显然，比起《商标法》来，商标法实施细则》的规定

又朝《民法通则》迈进了一大步。

将驰名商标的反淡化保护纳入《反不正当竞争法》中成为一项独立制度，或者单独制定《商标反淡化保护法》作为经济法律中的组成部分，使之超越现行《商标法》，使驰名商标的保护高于普通法的保护，这是解决驰名商标的淡化的有效途径。但是解决驰名商标淡化的根本所在还是在于强化市场行为者的维护权益意识和公平竞争意识。

#、加强对驰名商标的网上保护以保护驰名商标所有权人合法权益

近年来，由于因特网的国际化，驰名商标成为网络经济中被侵害的重点知识产权。在现实交易中对驰名商标进行特殊保护，那么网络虚拟社会中也应对其进行特殊保护，这是驰名商标保护发展的必然趋势。在世界知识产权组织的《保护驰名商标条款》中，域名注册采用“先注册先占”原则，域名已被明确纳入调整范围之内。在国际互联网上，每一个域名必须是唯一的，具有排他性。域名和驰名商标的冲突通常表现为，某些个人或组织利用“先注册先占”原则将某个驰名商标或者知名商标抢注为域名，因而剥夺了该商标所有人在网络中使用自己的商标作为域名的权利，从而通过向该商标所有人转售此域名而获取利益；或者销售自己的产品，造成消费者误认为是该驰名商标所标识的商品，从而损害了商标所

《有人的利益及消费者的权益。为了解决上述问题，保护驰名

商标条款》规定，域名或其基本组成部分构成对驰名商标的

复制、模仿、义译、音译，足以导致误认并可能损害驰名商标

&$(

由于我国并所有人利益的，驰名商标所有人得行使禁止权。

无明文规定域名构成驰名商标的冲突对象，因此，我们可参照上述观点。并且，为了给驰名商标所有人有效救济，对于“恶意”注册的，可以请求注销该域名或者将其转为该驰名商标人所有。根据最高人民法院《关于审理涉及计算机网络域名民事纠纷案件适用法律若干问题的解释》，人民法院依当事人申请，亦可认定驰名商标。这作为驰名商标的司法认定的模范值得我国在进行驰名商标的立法时予以考虑，虽然，国际均承认驰名商标的司法认定，我国需要在驰名商标的行政认定与司法认定间寻求协调与平衡，防止可能存在认定及保护上的冲突，以达到对驰名商标的更好的法律保护。参考文献：

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整合出更具有特色的企业文化。在I/*购并2@4JK公司的实例中，I/*留住2@4JK的原任总裁并承诺维持2@4JK的自主地位，就意味着对其文化教育的认同和吸纳，以此吸引2@J4JK的优秀软件人员，这是I/*实现并购预期目的的保证。

独立型文化整合模式。这种文化整合主要适用于某些#、

跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了独立型的整合方式。

融合式文化整合模式。表现为几种优势相当的企业文$、

化有机融合、互补，形成新的企业文化。双方企业文化一般是各有优缺点，文化间的磨擦和冲突可能会很明显，结果应是双方优秀企业文化相互理解，取长补短，有机融合，形成一种新的文化，尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹，但是这种新文化已有了新的内涵。北京松下彩色显象管有限公司是中国和日本双方共同建立的合资企业，本着“诚意、信赖、耐心”的原则，中日双方精诚合作、加强沟通，逐渐形成了“激发人的热情，创建精锐集团，向国际竞争挑战”的新的企业文化。!"

文化是明天的经济，随着一次又一次并购浪潮的兴起，企业的发展不仅依赖先进的技术设备做物质基础，更重要的是现代企业竞争已转向企业人才的竞争，转向以企业文化为中心的无形资源的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合更重要的是企业无形资源的优化组合，而企业文化作为一种竞争力在企业发展中必将发挥更大的作用。

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